industri pariwisata 5

 

   dihasilkan,   maka 

kerjasama  antara  perusahaan   jasa,   dalam   hal  ini  diwakili  oleh 

karyawan dengan pelanggannya sangat dibutuhkan. Oleh sebab itu, 

kualitas jasa terkait erat dengan kinerja manusia. Hal ini sesuai dengan 

pendapat Zeithaml dan Bitner (2000) yang mengatakan kontak 

karyawan mewakili organisasi dan dapat secara langsung 

mempengaruhi kepuasan pelanggan. Menurut Rucci (1998) titik tolak 

“The Service-Profit-Chain” tidak terlepas dari tujuan mendasar dari 

keseluruhan entitas bisnis secara umum, yaitu menaikkan laba dari 

aktivitas operasionalnya, meningkatkan produktivitas serta 

meningkatkan pertumbuhan pendapatan. 

Ketika sebuah perusahaan memberikan nilai bagi karyawan- 

karyawannya, perusahaan ini  meningkatkan nilai yang akhirnya 

akan disampaikan kepada pelanggan. Banyak hal yang diinginkan 

karyawan dari pekerjaannya sama dengan yang diingikan pelanggan 

dari bisnis-bisnis mereka. Kepuasan, rasa hormat dan nilai, 

keseluruhannya penting ditempat kerja. Bukan rahasia lagi kalau 

karyawan yang puas bisa jadi lebih memberikan pelayanan berkualitas 

tinggi baik untuk perusahaan maupun untuk pelanggan eksternal, 

daripada mereka yang tidak puas dengan pekerjaannya. Karena itu, 

perusahaan yang ingin memberikan pelayanan istimewa dan 

meningkatkan kepuasan pelanggan, pertama-tama harus memusatkan 

perhatian pada  kualitas pelayanan  yang diberikan  dalam organisasi 

ini . 

202  

 

 

 

 

 

13.2.   Kualitas layanan internal (internal service quality) 

Industri jasa seringkali dikarakteristikkan sebagai transaksi dari 

suatu hal yang tidak berwujud antara penyedia jasa dan konsumen 

(Gronroos, 1990), kualitas dari penyedia jasa atau yang disebut juga 

layanan internal memiliki pengaruh langsung terhadap proses 

penyampaian jasa dan kepuasan konsumen. Seperti yang dikatakan 

oleh  Pillai  dan  Bagavathi  (2003)  bahwa  kesuksesan  dan  kegagalan 

suatu organisasi tidaklah tergantung pada peralatan, mesin-mesin 

maupun materi lain, tetapi justru pada sumber daya manusianya. 

Demikian pula di industri jasa, sumber daya manusia yang berkualitas 

sangat dibutuhkan sebagai pelaksana dan penunjang operasional dan 

manajemen industri jasa ini . 

Selain sebagai pilar dalam organisasi, Azzohlini (1993) 

menyebutkan bahwa karyawan merupakan aset penting untuk 

membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, dimana karyawan 

yang berkualitas akan menjadi keunggulan yang kompetitif bagi 

organisasi  (Cheng,  2000).  Sebagai  tambahan,  dalam   artikelnya   “A 

Study on the Factors of Internal Service Quality-Nurse for example”, Cheng 

menyatakan adanya korelasi yang positif antara kualitas layanan 

internal dengan kepuasan karyawan. Beberapa faktor yang terkandung 

dalam kualitas layanan internal seperti tipe manajemen, komunikasi 

antar departemen yang ada, reward, training, job description yang jelas 

dan   tanggung   jawab   yang   tepat,   sangat   berpengaruh   terhadap 

kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada akhirnya akan 

berdampak langsung pada kinerja perusahaan. 

Senada  dengan  pernyataan  di  atas,  O‟Connor  (2001)  dalam 

artikelnya Performance Management- Electrical Wholesaling, menyatakan 

bahwa  “people  behave as they are measured and drive action as they  are 

rewarded” yang berarti  orang  berperilaku  sebagaimana mereka  diukur 

dan  bertindak  sebagaimana  mereka  di  hargai.  Seperti  yang 

dikemukakan   oleh   Vroom   (1964),   bahwa   setiap   individu   akan 

berusaha dengan harapan mendapat sesuatu, namun seberapa keras 

203  

 

 

 

 

 

usahanya   juga   tergantung   dengan   seberapa   besar   sesuatu   yang 

diberikan kepadanya. 

Heskett et al. (1997) mengemukakan model The Service Profit 

Chain sebagai rangkaian sebab-akibat yang menghasilkan keuntungan 

dan pertumbuhan. Model ini menyatakan bahwa kualitas layanan 

internal akan mempengaruhi kepuasan, loyalitas dan produktivitas 

karyawan. Fornell, (1996) mengemukakan bahwa kepuasan karyawan 

akan pelayanan internal yang berkualitas akan mendorong tumbuhnya 

loyalitas karyawan dalam organisasi, dan pada akhirnya akan 

mendorong penciptaan nilai pelayanan eksternal yang kemudian 

menentukan kepuasan pelanggan eksternal (Siehoyono, 2004). 

 

13.3.   Kepuasan karyawan (employee satisfaction) 

Karyawan yang memiliki sikap perjuangan, pengabdian, 

disiplin, dan kemampuan profesional sangat mungkin mempunyai 

prestasi kerja dalam melaksanakan tugas sehingga lebih berdaya guna 

dan berhasil guna. Karyawan yang profesional dapat diartikan sebagai 

sebuah pandangan untuk selalu perpikir, kerja keras, bekerja sepenuh 

waktu, disiplin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk 

keberhasilan pekerjaannya (Hamid, et al., 2003). 

Pengertian di atas, menggambarkan bahwa penyempurnaan di 

bidang personalia hanya selalu mendapat perhatian untuk menuju 

karyawan yang profesional dengan berbagai pendekatan dan 

kebijaksanaan. Untuk itu, diperlukan adanya pembinaan, penyadaran, 

dan kemauan kerja yang tinggi untuk mencapai kinerja yang 

diharapkan. Apabila karyawan penuh kesadaran bekerja optimal maka 

tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai. Peningkatan sikap, 

perjuangan, pengabdian, disiplin kerja, dan kemampuan profesional 

dapat dilakukan melalui serangkaian pembinaan dan tindakan nyata 

agar upaya peningkatan prestasi kerja dan loyalitas karyawan dapat 

menjadi kenyataan. Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas 

karyawan adalah kepuasan karyawan. 

204  

 

 

 

 

 

13.4.   Loyalitas karyawan (employee loyalty) 

Heskett menjelaskan karyawan yang loyal dan produktif tentu 

tidak   otomatis   terjadi   tanpa   terbangunnya   terlebih   dahulu   rasa 

kepuasan dari dalam diri sang karyawan, terhadap pekerjaannya, 

atasannya, peralatan dan fasilitas, serta aspek-aspek lainnya. Banyak 

terjadi karyawan di'tekan' untuk bekerja demi mencapai target-target 

tertentu, namun tidak didukung dengan peralatan/sarana, otoritas, 

bimbingan  atasan,  sehingga  alhasil  berdampak  kepada  buruknya 

proses dan tentunya hasil akhir (produk) yang diberikan kepada 

pelanggan. Dengan kata lain, banyak perusahaan yang menekankan 

kepada kepuasan pelanggan, tanpa banyak melihat bahwa salah satu 

kunci sukses dalam mencapainya adalah kepuasan karyawan karena 

baik buruknya Value yang diterima pelanggan seluruhnya berasal dari 

tangan-tangan karyawan yang bekerja di perusahaan. Keluaran produk 

dan primanya pelayanan sudah pasti berasal dari para karyawan yang 

"betah"   bekerja   di   perusahaan;   tidak   hanya   betah   tetapi   juga 

"bergerak", dalam artian meningkat produktivitasnya. Betah (employee 

retention) dan produktif (employee productivity) di sini tidak terpisahkan, 

karena banyak kasus para karyawan yang sudah bekerja puluhan tahun 

di perusahaan, namun tidak memberikan nilai produktivitas kepada 

perusahaan. 

 

13.5.   Nilai layanan eksternal (external service value) 

Yang membuat pelanggan puas adalah apabila apa yang 

dikorbankannya lebih sedikit dari apa yang didapatkannya. Hal ini 

tidak hanya dari sisi price, tapi merupakan satu paket yang bernama 

"service delivery". Possitive Value  inilah yang merupakan hasil akhir 

yang diterima (perceived) oleh pelanggan, dan pada akhirnya mereka 

akan  memiliki  suatu  pandangan  (perception)  mengenai 

valuable/tidaknya produk/perusahaan Anda bagi mereka yang 

bermuara kepada puas/tidaknya mereka. 

205  

 

 

 

 

 

13.6.   Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) 

Telah menjadi suatu kepercayaan umum, khususnya didunia 

bisnis, bahwa kepuasan pelanggan menjadi salah satu kunci 

keberhasilan suatu usaha. Hal ini dikarenakan dengan memuaskan 

konsumen, organisasi dapat meningkatkan tingkat keuntungannya dan 

mendapatkan pangsa pasar yang lebih luas (Barsky, 1992). 

 

13.7.   Loyalitas pelanggan (customer loyalty) 

Loyalitas merupakan suatu proses panjang dan 

berkesinambungan, dan dipupuk disepanjang perjalanan hubungan 

(relationship) antara pihak perusahaan dengan pelanggan. Mustahil 

rasanya pelanggan akan loyal (kecuali terpaksa loyal akibat tidak ada 

pilihan lain atau monopoli) apabila sepanjang pengalamannya 

berinteraksi dengan pihak perusahaan dia tidak merasakan pemenuhan 

kebutuhan dan keinginannya. 

Manfaat yang dapat ditimbulkan dari loyalitas pelanggan bagi 

perusahaan yang Pertama, konsumen yang puas terhadap barang dan 

jasa yang dikonsumsinya akan mempunyai kecenderungan untuk 

membeli ulang dari produsen yang sama. Keinginan untuk membeli 

ulang sebagai akibat dari kepuasan ini adalah keinginan untuk 

mengulang pengalaman yang baik dan menghindari pengalaman yang 

buruk (Solomon, 1996). Kedua, kepuasan merupakan faktor yang 

mendorong adanya komunikasi dari mulut ke mulut (word-of-mouth 

communication) yang bersifat positif (Solomon, 1996). Bentuk dari 

komunikasi dari mulut ke mulut yang disampaikan oleh orang yang 

puas ini bisa berbentuk rekomendasi kepada calon konsumen lain, 

dorongan kepada rekan untuk melakukan bisnis dengan penyedia 

dimana konsumen puas, dan mengatakan hal-hal yang baik tentang 

penyedia jasa dimana ia puas (Zeithaml, dkk., 1996). Faktor terakhir 

atau Ketiga  dari efek kepuasan konsumen terhadap perilaku adalah 

konsumen yang puas cenderung untuk mempertimbangkan penyedia 

jasa  yang  mampu  memuaskan  sebagai  pertimbangan  pertama  jika 

ingin membeli produk atau jasa yang sama. Faktor terakhir ini dikenal 

sebagai  faktor  kognitif  yang  ditimbulkan  oleh  adanya  kepuasan 

206  

 

 

 

 

 

(Gremler dan Brown, 1997). Dari diskusi diatas nampak bahwa 

kepuasan pelanggan merupakan faktor yang sangat penting dalam 

mempengaruhi perilaku konsumen, baik konsumen yang ada maupun 

potensial. 

 

13.8.   Pertumbuhan pendapatan (revenue growth) 

Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus bisnis 

(Fauzi, 1995). Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau 

jasa secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali 

atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan 

dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang 

negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. 

Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya 

menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau 

penjualan dalam pasar yang ditargetkan. 

Revenue Growth merupakan indikator penting dari penerimaan 

pasar dari produk dan jasa perusahaan ini . Pertumbuhan 

pendapatan yang konsisten, dan juga pertumbuhan keuntungan, 

dianggap penting bagi perusahaan yang menjual produk dan jasa ke 

publik. 

 

13.9.   Profitabilitas (Profitability) 

Housny dan Bachtiar telah berpendat tentang peningkatan 

manfaat aplikasi CRM dengan perhitungan Customer Profitability 

menjelaskan bahwa Profitability adalah ukuran tingkat kontribusi 

keuntungan  tiap  pelanggan  terhadap  total  keuntungan  perusahaan. 

Atau dengan kata lain seberapa menguntungkan seorang pelanggan di 

mata perusahaan. Pelanggan yang menguntungkan harus dijaga agar 

loyal  sehingga  tidak  berpindah  ke  jasa  lain.  Jika  belum 

menguntungkan, hubungan dengan pelanggan perlu dikembangkan 

sampai menguntungkan. Jika tetap tidak menguntungkan, tidak ada 

salahnya mengurangi intensitas bahkan memutuskan hubungan 

daripada menjadi beban bagi perusahaan. 

207  

 

 

 

 

 

BAB XIV 

BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENILAIAN 

KINERJA INDUSTRI  PARIWISATA 

 

 

 

14.1.   Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard 

Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit 

bisnis melampaui rangkuman ukuran finansial, yang mampu membuat 

eksekutif perusahaan mengukur seberapa unit bisnis mereka 

menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan saat ini dan yang 

akan datang, serta seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan 

kapabilitas   internal   dan   investasi   dalam   sumber   daya   manusia. 

Definisi Balanced Scorecard yaitu: 

 

“the balanced  scorecard is a management system (not only a 

measurement system) that enables organizations to clarify their vision 

and  strategy  and  translate  them  into  action.  It  provides  feedback 

around both the internal business processes and external outcomes in 

order to continuously improve strategic performance and results. When 

fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning 

from an academic  exercise into the  nerve  center  of an enterprise”. 

(www.balancedscorecard.org). 

 

Menurut Tunggal (2000), Balanced Scorecard merupakan 

kelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi 

perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. 

Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000:9-16) 

merupakan suatu konsep yang berusaha menerjemahkan misi dan 

strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh 

yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen 

strategis. 

208  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14.2.   Model   Implementasi   Visi   dan   Strategi   dalam   Balanced 

Scorecard 

Balanced Scorecard menyediakan suatu instrumen yang 

diperlukan  untuk  mengemudikan  perusahaan  menuju  pada 

keberhasilan persaingan masa depan. Balanced Scorecard berusaha 

untuk menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam 

seperangkat  ukuran  secara  menyeluruh,  yang  memberi  penekanan 

pada   pencapaian   tujuan   keuangan   dan   juga   membuat   faktor 

pendorong tercapainya tujuan keuangan ini . Untuk lebih 

memperjelas fungsi keempat perspektif Balanced Scorecard dalam 

mengimplementasikan visi dan strategi perusahaan dapat dilihat pada 

gambar 14.1. 

 

 

 

Keuangan 

 

 

 

 

Pelanggan                                    Visi dan 

Strategi 

Proses 

Internal 

 

 

 

 

 

Pembelajaran dan 

Pertumbuhan 

 

Gambar 14.1.Model Implementasi Visi dan Strategi dalam Balanced 

Scorecard 

Sumber : Kaplan dan Norton (2000) 

 

 

14.3.   Balanced Scorecard Sebagai Penilaian Kinerja 

Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:218), Balanced Scorecard 

memberikan rangka komprehensif untuk menjabarkan misi ke dalam 

sasaran-sasaran  strategi.  Sasaran-sasaran  ini   dapat  dirumuskan 

209  

 

 

 

 

 

karena balanced scorecard menggunakan empat perspektif yaitu: 

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan 

pertumbuhan.  Perspektif  keuangan  akan  menilai  sasaran  keuangan 

yang perlu dicapai organisasi dalam mewujudkan visinya. Perspektif 

pelanggan memberikan gambaran segmen pasar yang dituju serta 

tuntutan kebutuhan mereka dalam upaya untuk mecapai sasaran 

keuangan tertentu. Perspektif proses bisnis internal memberikan 

gambaran proses yang harus dibangun untuk melayani pelanggan dan 

untuk mencapai sasaran keuangan tertentu. Perspektif pembelajaran 

dan pertumbuhan merupakan pemacu untuk membangun kompetisi 

personel,  prasarana  sistem  informasi  dan  suasana  lingkungan  kerja 

yang  diperlukan  untuk  mewujudkan  sasaran  keuangan,  pelanggan, 

serta proses bisnis internal. 

 

14.3.1. Perspektif Keuangan 

Pendekatan  Balanced  Scorecard  tetap  mempertahankan 

perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat penting dalam 

memberikan ringkasan mengenai konsekuensi atas keputusan dan 

tindakan ekonomis yang telah diambil oleh pihak manajemen 

perusahaan.  Tujuan  finansial  menjadi  fokus  tujuan  dan  ukuran  di 

semua perspektif scorecard lainnya, karena setiap ukuran terpilih harus 

merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya 

akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. 

a)    Tolok ukur kinerja perspektif keuangan 

Analisis rasio keuangan merupakan alat bantu yang penting 

bagi manajer untuk mempelajari kekuatan dan kelemahan 

perusahaan dibidang finansial sehingga analisis ini berguna 

untuk menentukan strategi finansial yang akan datang antara 

lain untuk menyusun neraca dan laporan laba rugi. Rasio 

keuangan juga menggambarkan suatu hubungan antara suatu 

jumlah tertentu dengan jumlah yang lain dan menjelaskan serta 

memberikan gambaran kepada penganalisis tentang baik atau 

buruknya keadaan atau posisi keuangan yang merupakan 

210  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

cerminan perkembangan kinerja perusahaan, terutama 

apabila angka rasio ini  dibandingkan dengan angka rasio 

pembanding yang digunakan sebagai standar. 

Menurut Riyanto (2001:330) rasio – rasio dapat digolongkan 

menjadi tiga dilihat dari sumber dari mana rasio itu dibuat 

yaitu: rasio – rasio neraca, rasio – rasio laporan laba rugi, dan 

rasio – rasio antar laporan. Ada juga yang mengelompokkan 

rasio  –  rasio ke  dalam rasio  likuiditas, rasio  laverage, rasio 

aktivitas, 

Van Horne dan Wachowicz (2004:135) menyatakan bahwa 

ada beberapa tolak ukur umum yang diusulkan untuk dapat 

dipergunakan  manajemen  untuk  menilai  kinerja  keuangan, 

yaitu rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. 

 

b)    Rasio Likuiditas 

Menurut Riyanto (2001:332), untuk menghitung tingkat 

likuiditas  perusahaan  digunakan  alat  –  alat  ukur  sebagai 

berikut: 

(1) Current ratio 

Merupakan   perbandingan   antara   jumlah   aktiva   lancar 

dengan   hutang   lancar.   Adapun   formulasinya   sebagai 

berikut: 

 

 

 

 

(2) Quick Ratio 

Rasio ini merupakan alat untuk mengukur kemampuan 

perusahaan dalam memenuhi kewajiban-kewajiban dengan 

tidak memperhitungkan persediaan, karena persediaan 

memerlukan waktu yang relative lama untuk merealisir 

menjadi uang kas. Formulasinya adalah sebagai berikut : 

211  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

c)    Ratio Solvabilitas 

Menurut Riyanto ( 2001) solvabilitas adalah kemampuan 

suatu perusahaan untuk memenuhi segala kewajiban 

finansialnya apabila sekiranya perusahaan ini  pada saat 

itu dilikuidasi atau solvabilitas adalah kemampuan suatu 

perusahaan untuk membayar hutang jangka panjang. 

Dari kedua pengertian di atas maka dapat dikemukakan 

bahwa solvabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk 

membayar hutang jangka panjang pada saat perusahaan 

dilikuidasi atau dibubarkan. 

Jika perusahaan mampu memenuhi segala kewajiban 

finansialnya maka perusahaan ini  dikatakan solvable, dan 

sebaliknya jika perusahaan tidak dapat memenuhi segala 

kewajiban finansialnya maka perusahaan ini  dalam 

keadaan insolvable. 

 

d)    Cara Mengukur Solvabilitas 

1. Total debt to asset 

Membandingkan jumlah hutang jangka pendek dan jangka 

panjang dengan jumlah aktiva (total assets). Formulasinya 

adalah sebagai berikut (Suad Husnan,2002:563): 

 

 

 

 

 

 

2. Total debt to equity 

Membandingkan antara hutang dengan modal sendiri, 

formulasinya: 

212  

 

 

 

 

 

 

 

e)    Cara meningkatkan solvabilitas 

Riyanto   (2001:  35)   mengemukakan   tingkat   solvabilitas 

dapat dipertinggi dengan jalan sebagai berikut : 

(1) Menambah aktiva tanpa menambah hutang. Dalam hal ini 

penambahan aktiva dapat dipenuhi dengan penambahan 

modal sendiri. 

(2) Mengurangi   hutang   tanpa   mengurangi   aktiva.   Dapat 

dilakukan dengan menambah modal sendiri. 

 

Baik  dengan  jalan  pertama  maupun kedua ini  tidak 

lain dengan mengharuskan adanya aktiva, sedang pada 

alternative kedua tambahan modal sendiri digunakan untuk 

mengurangi atau membayar hutang. 

 

f)    Rasio Rentabilitas 

Rentabilitas adalah kemampuan suatu perusahaan untuk 

menghasilkan laba selama periode tertentu (Riyanto, 2001:35), 

bisa juga dikatakan bahwa rentabilitas adalah tingkat prospektif 

tidaknya perusahaan di masa yang akan datang, berdasarkan 

tingkat suku bunga tertentu. Cara untuk mengukur tingkat 

rentabilitas perusahaan yaitu: 

 

 

 

 

 

Kemudian  membandingkan  dengan  tingkat  suku  bunga 

pada tahun itu. 

 

 

 

g)    Rasio profitabilitas 

Rasio-rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan 

perusahaan  untuk  mendapatkan  laba  dari  setiap  penjualan 

yang   dilakukan.   (Husein   Umar,   2002:97).   Rasio   yang 

digunakan  yaitu  rasio  pengembalian  ekuitas.  Pengembalian 

213  

 

 

 

 

 

 

 

ekuitas  membandingkan  laba   bersih   setelah   pajak  (EAT) 

dengan  modal  yang  diinvestasikan  pemegang  saham  atau 

modal sendiri,diukur sebagai berikut : 

 

 

 

 

 

14.3.2. Perspektif Pelanggan 

Perspektif pelanggan merupakan leading indicator dalam 

mewujudkan tujuan suatu perusahaan. Perusahaan yang tidak 

memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing 

untuk menyerang melalui penawawan produk dan jasa yang lebih baik 

sesuai dengan keinginan dan kebutuhan para pelanggan. Suatu 

perusahaan harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang 

bernilai bagi pelanggan bila ingin mencapai kinerja keuangan jangka 

panjang yang baik. 

Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perlu dilakukan 

identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen 

pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan 

tujuan finansial perusahaan. (Kaplan dan Norton,2000:55) 

a)    Mengukur kinerja perspektif pelanggan 

Tolak ukur kinerja perspektif pelanggan dibagi menjadi dua 

kelompok (Soetjipto,2002): 

1) Kelompok Inti 

   Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen 

pasar  tertentu yang dikuasai oleh perusahaan. 

   Tingkat   perolehan   para   pelanggan   baru:   mengukur 

seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan- 

pelanggan baru. 

 Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: 

mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil 

mempertahankan pelangan-pelanggan lama. 

214  

 

 

 

 

 

  Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh 

pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. 

   Tingkat   profitabilitas   pelanggan:   mengukur   seberapa 

besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan 

dari penjualan produk kepada para pelanggan. 

2) Kelompok Penunjang 

   Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) 

Tolak ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran 

relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian 

produk  oleh  pelanggan  sebagai  akibat  ketidak 

sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas 

produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya 

manusia serta tingkat efisiensi produksi. 

   Hubungan dengan pelanggan 

Tolak ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat 

fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan 

kebutuhan  para  pelanggannya,  penampilan  fisik  dan 

mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta 

penampilan fisik fasilitas penjualan. 

   Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya 

dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen. 

 

Sedangkan  menurut  Tunggal  (2000),  kelompok  pengukuran 

dalam perspektif pelanggan terdiri atas : 

   Bukti langsung/Direct Evidence 

   Keandalan/Capability 

   Jaminan/Guaranty 

   Daya Tanggap/Attention 

   Empati/Trust 

 

 

b)     Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan 

Kepuasan   merupakan   tingkat   perasaan   seseorang   setelah 

membandingkan    kinerja    (atau    hasil)    yang    dirasakan 

215  

 

 

 

 

 

dibandingkan   dengan   harapannya.   Jadi   tingkat   kepuasan 

adalah fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan 

dengan harapan. Kepuasan pelanggan sepenuhnya dapat 

dibedakan pada tiga taraf, yaitu: 

1) Memenuhi kebutuhan-kebutuhan dasar pelanggan, contoh: 

Restoran A menunjukan jenis makanan yang disukai 

seseorang pelanggan. Ia menanyakan bahan, berapa 

harganya, kemudian lihat dan kemudian di beli 

2) Memenuhi  harapan  pelanggan  dengan  cara  yang  dapat 

membuat mereka akan kembali lagi. Contoh: Restoran B 

menunjukan  jenis  makanan  yang  disukai  seorang 

pelanggan. Ia menunjukan  juga  jenis  makanan  lain  yang 

mungkin disukai, dijelaskan kelebihannya, kemudian di 

jelaskan bahan-bahannya, berapa harganya dikemudian 

dilihat dan kemudian di beli. Dan ditanyakan apakah mau 

dimakan di restoran atau di bungkus, bahkan bisa dipesan 

dan diantarkan di tempat tujuan. 

3) Melakukan lebih daripada apa yang diharapkan pelanggan. 

Contoh: Restoran C (selain seperti restoran B), juga 

dijelaskan berbagai jenis makanan lain dan perbedaan dari 

masing-masing jenis makanan ini , berbagai jenis 

minuman pun ditawarkan dengan berbagai rasa dan harga 

yang berbeda. Setelah itu ditanyakan di makan di restoran 

atau dibungkus, jika dimanakan direstoran maka pelayan 

akan melayani pembeli tapi jika dibungkus akan diserahkan 

makanan atau minuman ini  sambil tersenyum serta 

mengucapkan terima kasih. 

 

14.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal 

Menurut Kaplan dan Norton (2000:80), dalam proses bisnis 

internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang 

penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena 

proses   internal   ini    mempunyai   nilai-nilai   yang   diinginkan 

216  

 

 

 

 

 

konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh 

para pemegang saham. Dalam Balanced scorecard, manajemen 

diharapkan menentukan proses bisnis yang lengkap dari awal sampai 

akhir, dari proses inovasi, proses operasi sampai dengan pelayanan 

purna jual. 

 

 

Rantai Nilai Proses Bisnis Internal 

Dalam   perspektif   proses   bisnis   internal,   terdapat   suatu 

rangkaian proses tertentu untuk mencapai nilai bagi pelanggan serta 

memberikan hasil finansial yang baik. Model ini terdiri dari tiga proses 

bisnis utama, yaitu : 

 Proses   Inovasi:   Proses   inovasi   merupakan    “gelombang” 

penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan 

dan mengembangkan pasar baru 

Proses ini terdiri dari dua komponen, yaitu para manajer 

melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, 

bentuk preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa 

sasaran. Yang kedua yaitu memenuhi kebutuhan pelanggan, 

memiliki informasi yang akurat dan dapat diandalkan untuk 

membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk dan jasa 

yang dapat disediakan perusahaan. 

 Proses  Operasi:  Tahapan  ini  merupakan  tahapan  dimana 

perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para 

pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan 

pelanggan. 

 Proses    Layanan    Purna    Penjualan:    Dalam    proses    ini, 

perusahaan menyediakan layanan bagi pelanggan setelah 

produk dan jasanya diserahkan kepada pelanggan. Dalam hal 

ini, pelayanan purna jual suatu restoran adalah dengan 

memberikan   keuntungan   ekstra   kepada   pelanggan   seperti 

contoh  memberikan  cenderamata  yang  melambangkan  ciri 

khas restoran ini  bagi pelanggan. 

217  

 

 

 

 

 

14.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 

Perspektif keempat dalam  balanced scorecard  mengembangkan 

pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan 

tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah 

menyediakan  infrastruktur  untuk  mendukung  pencapaian  tiga 

perspektif  sebelumnya.  Perspektif  keuangan,  pelanggan  dan  sasaran 

dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara 

kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa 

yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk 

memperkecil kesenjangan ini  perusahaan harus melakukan 

investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang 

harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 2006): 

1) Karyawan: hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan 

dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat 

kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara 

reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah 

keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses 

untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan 

kreativitas  dan  inisiatif  serta  dukungan  dari  atasan. 

Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat 

peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal 

dan tingkat kepuasan konsumen. Dalam menilai produktivitas 

kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus 

menerus. 

Norton  dan  Kaplan  (2000)  meyebutkan  adanya  tiga 

pengukuran sebagai faktor pendorong pada perspektif 

pembelajaran dan pertumbuhan karyawan yaitu : 

 Kepuasan   Karyawan:   tujuan   kepuasan   karyawan 

menyatakan bahwa moral karyawan dan kepuasan kerja 

berpengaruh bagi peningkatan produktivitas, daya tanggap, 

mutu,   dan   layanan   terhadap   pelanggan,   dimana   juga 

sebagai pendorong pada kedua pengukuran lainnya. Oleh 

karena  itu,  perusahaan  yang  ingin  mendapatkan  tingkat 

218  

 

 

 

 

 

kepuasan pelanggan yang tinggi perlu memiliki pelanggan 

yang dilayani oleh karyawan yang terpuaskan oleh 

perusahaan. 

   Retensi   Karyawan:   bertujuan   untuk   mempertahankan 

selama mungkin para karyawan yang diminati perusahaan 

karena mereka merupakan modal intelektual khusus 

organisasi   dan   merupakan   aktiva   non   keuangan   yang 

bernilai bagi perusahaan. Retensi karyawan diukur dengan 

presentasi Labour turn over tiap tahunnya. 

  Produktivitas Karyawan: merupakan suatu ukuran hasil, 

dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian 

pekerja,inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. 

Tujuannya  adalah  membandingkan  keluaran  yang 

dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang 

dikerahkan untuk menghasilkan keluaran ini . 

 

2) Kemampuan Sistem Informasi 

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah 

dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering 

digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah 

didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk 

mendapat informasi ini . 

 

14.3.5. Pengukuran Tingkat Kepuasan Karyawan 

Tunggal  (2002)  menyebutkan  dua  metode  untuk  mengukur 

kepuasan karyawan, yaitu: 

1) Metode angka nilai  global  tunggal (single  global  rating) yaitu 

dengan cara meminta individu untuk menjawab semua 

pertanyaan, kemudian responden memilih salah satu jawaban 

dari sangat puas sampai dengan sangat tidak puas. 

2)    Metode skor penjumlahan (summation score) yaitu dengan cara 

mengenali   semua   unsure   utama   kerja   dan   menanyakan 

perasaan karyawan mengenai setiap unsur ini . Tiap – tiap 

219  

 

 

 

 

 

skor  dinilai  dan  kemudian  dijumlahkan  untuk  menciptakan 

skor kepuasan kerja secara keseluruhan. 

 

Faktor–faktor    yang    mempengaruhi    kepuasan    karyawan 

menurut Herzberg (2002) yaitu: 

1)     Motivator  Factor:  berhubungan  dengan  aspek  –  aspek  yang 

terkandung dalam pekerjaan itu sendiri, atau disebut juga aspek 

intrinsik. Yang termasuk didalamnya yaitu: 

A. Achievement, yaitu keberhasilan menyelesaikan tugas 

B. Recognition, yaitu penghargaan 

C. Work it self, yaitu pekerjaan itu sendiri 

D. Responsibility, yaitu tanggung jawab kerja 

E. Possibility      of      growth,      yaitu      kemungkinan      untuk 

mengembangkan diri 

F. Advancement, yaitu kesempatan untuk maju 

 

 

2) Hygience  Factor:  merupakan  faktor  –  faktor  yang  berada  di 

sekitar pelaksanaan pekerjaan, merupakan aspek ekstrinsik 

karyawan. Termasuk di dalamnya yaitu: 

a) Working condition, yaitu keadaan tempat kerja 

b) Interpersonal relation, yaitu hubungan antar pribadi 

c)  Company     policy     and     administration,    yaitu    kebijakan 

perusahaan dan pelaksanaannya 

d) Supervision technical, yaitu cara pengawasan 

e)  Job security, yaitu perasaan aman dalam bekerja 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Read More